2022年人力资源管理十大趋势

【一】人力资源数字化走到舞台中央

数字化趋势已经成为明确共识，数据、算力、算量、算法，改变了管理决策的链条、质量和效率。过去管理决策，管理者首先要收集信息和情报，再根据自身经验和认知，在有限理性范围内，提出最佳决策，然后指导员工执行。数字化升级，带来了两大全新的变化，第一，信息的编码-传递-解码速率大大提升，信息收集的范围也愈加广泛，从线性的信息到隐形的信息，从组织的信息到人才的信息，从滞后的信息到实时的信息这些信息以数据的形式畅游在组织中，收集起来，就是大数据，数据就能带来价值。

第二个是深度学习后的智能决策，数据本身没有价值，数据背后的数字孪生和人工智能才是价值。有了数字孪生，我不在你身边，我也知道你现在的心理状态、情绪感知、生理状态、能力级别和绩效潜力，还可以根据你的能力特点，配套相应的工作任务，决不产生任何能力溢出。人工智能则从海量的数据中直接寻优最佳路径，告诉员工，在当下的数字场景中，你应该如何开展下一步工作，人才，执行就可以了。

薪酬、绩效、人才发展，任务有工作留痕的地方，都会产生数据，有了数据，就可以进行数字化改造和升级。

所有的行业，都会被数字化重构，人力资源管理也不例外。

【二】弹性工作制升级为远程灵活办公

20世纪60年代，就有了弹性工作制度，员工可以灵活地、自主地选择工作的具体时间安排，以代替统一、固定的上下班时间制度。欧美有超过40%的大公司采用“弹性工作制”，很多互联网企业也在推行。

2020年疫情期间，推特宣布，员工如果愿意就可以永久在家办公，谷歌也告诉员工，公司将转向混合工作制，大多数员工将只需要在办公室工作三天，另外两天可在家办公，另外大约20%的员工可以长期在家办公。2021年12月14日，阿里巴巴开始试行灵活办公制度，允许员工每周最多一天可自由选择办公地点。

疫情和数字化彻底释放了弹性工作制的价值，视频会议、云盘、共享文档、在线打卡、智能监控、线上工作平台等工具让远程办公效率逐步提升，而一旦找到了钥匙，习惯远程办公的企业会发现，浪费在路上的通勤时间，原来可以为企业和员工创造如此多的增值价值。

过去“追求工作生活相平衡”和“拼搏奋斗”看似势不两立，但未来，在线化、实时化、数字化，让两者找到了完美的契合点。当企业和个人发现远程办公不会降低工作质量和效率时，都会觉得远程办公“真香”。

【三】人力资源管理分层，专业化分工越来越细

专业化分工变得越来越细，商业社会如是，人力资源行业也一样，“长板理论”适用性会越来越广。人力资源传统职能，选用育考留退，企业过去总喜欢大包大揽，认为招几个高手HR，就可以解决所有人力资源管理问题。最后发现，专业的人干专业的事，一专多能的通才，干不好相关领域的工作，不如选择多个专业的专才，更能解决实际问题。

专业化分工成就了诸多外部人力资源专业机构，越来越多企业招聘开始找外部猎头合作，培训找第三方机构合作，机制设计直接甩给咨询公司，甚至还有部分企业连HR团队都外包给第三方公司运营。

人力资源管理内部也逐步分层，过去是选用育考留退职能条线，后来转型为需求侧、设计侧、操作侧的三支柱模式，未来，人力资源管理的规划、设计、操作职能区分度会越来越高。

当然，专业化分工越来越细，外部机构合作越来越多，数字化手段普及之后，HR的未来，其实挺堪忧的，不可掉以轻心。

【四】从灵活用工到分布式劳动力

专业化分工越来越细，不单单影响人力资源管理，也影响着整个商业社会，不求人才为我所有，但求人才为我所用理念，甚嚣尘上。人才派遣模式，也升级为了灵活用工模式。

什么是灵活用工？以非全日制用工为代表的时间上的灵活，以劳务派遣为代表的雇佣形式上的灵活，以业务外包为代表的服务形态上的灵活，以平台型用工为代表的就业形式的灵活。

随着平台和众包模式的兴起，猪八戒网成为了中国领先的企业服务平台，企业在平台上发布任务，人才承接任务，按单结算，按节点付费。也有一些人，早上做闪送，中午送外卖，晚上继续跑滴滴，他们不隶属于任何一个平台，但却能够满足平台上提出的任何需求。

人才不再为我所有，人才不再聚集在某一个平台，人才也不拘泥于时空，分布在各个地方，这种自己为自己打工，按单聚散的模式，我们姑且称之为“分布式劳动力”，未来应成为灵活就业的典型范式。

【五】新型劳动关系涌现

生产力决定生产关系，工作模式决定劳动关系。随着灵活用工、平台模式、众包模式、共享用工、分布式劳动力、弹性工作制、远程办公等形成趋势。

弹性的时间、个别劳动的自主、多元的劳动形态，将导致个别劳动关系和集体劳动关系的重构，从而使得劳动领域出现新型劳动关系。

传统的劳动关系，根据劳动者的工作时间，可以分为全日制劳动关系和非全日制劳动关系，根据是否直接用工，可以分为劳动关系和劳务派遣关系，从集团谈判制度上，又可以分为个别劳动关系和集体劳动关系。根据是否兼职，可以分为单一劳动关系、双重劳动关系和多重劳动关系。

未来，会涌现何种新型劳动关系？我们拭目以待。

【六】人力资源管理更接地气，关注实效多过概念

人力资源管理是一个实战的学科，在学校和研究机构，可以讲理论研究，但在企业实践中，还是要接地气，要注重实际效果。

过去企业追求了太多人力资源管理概念了，三支柱火了，一窝蜂的要上三支柱，从来不去关心三支柱模式适合哪种类型企业？数字化火了，一味追求要上数字化系统，也不关心投入产出比。好在，越来越多的企业醒悟过来，发现人力资源管理还是要脱虚向实。任正非说要有业务经验的人才能做好HR，字节跳动撤销了人才发展部，很多人解读说HR过时了，没有存在的价值，真是大错特错了。

华为、阿里和字节跳动的实践，恰恰证明人力资源管理越来越重要了，过去玩虚的HR玩不转了，必须要有真本事，能够为企业带来真价值才行了。

当然，这个价值也不是HR自娱自乐的价值，很多HR，总是拼搏到感动自己，却全然无视自己的管理动作到底给企业和人才带来了哪些价值？

未来的企业管理者和人才对HR的要求会越来越高，能干事的HR，才有存在的价值，不行的，被裁撤是自己的问题，不是人力资源管理本身的问题。

【七】过去关注人均效能，未来更加关注组织效能

人力资源效能时代这个口号大概10年前热过一波，后来慢慢退烧了。近几年重新火了起来，企业动不动就要设置几个人均效能指标来去约束HR。

但是，人均效能指标是一个管理型指标，会不由自由的让企业走向内卷。你看，人均营收=营业收入÷在岗人数，按照这样的逻辑，作为人力资源部负责人，当营业收入既定时，减少人员编制就可以提升人均效能。不过，人员减少对于企业真的是好事么？

如果我们从经营的逻辑出发，企业要存续，必须要成长。如何成长？人才投入优先于业务投入，先有人，才能开展业务，所以在关键岗位、核心岗位、易流失岗位，要始终人才冗余配置，才能确保满足业务成长所带来的人才需求。而针对创新性商业模式、新开拓区域和市场、攻坚克难技术领域，没有人才密度，哪有工作成就？

人力资源管理还是要从人均效能视角转向组织效能视角，通过营收、利润、成长性、风险性等结果性指标评价组织结果和产出，通过市场占有率、产品多样性、技术领先性指标评价组织运转，通过人才密度、文化氛围、机制有效性、员工满意度指标评价组织投入，通过投入-过程-产出的综合把控，提高组织效能。

当然，并不是说人均效能没有用，而是要在组织效能的基础上关注人均效能，才有价值。

【八】组织能力提升成为人力资源管理的核心使命

成长是企业永恒的矛盾和主题，如何成长？要有战略方向，更需要组织能力。组织能力关注哪些方面？过去杨国安老师提出组织能力杨三角主要关注员工思维、员工能力、员工治理，有他独特的使用场景，但并不适用所有企业。

有些企业现有产品市场空间有限，不解决新产品问题，企业发展就有天花板。有些企业赛道很好，人才密度也足够，但由于得不到有效的组织，持续内耗，浪费市场先机。还有些企业，内部氛围沉重、死板且压抑，价值观短视且逐利，橘生淮南则为橘,生淮北则为枳，文化影响全员的精气神和战斗力。

所以组织能力只关注人的问题肯定是不够的。要关注战略、组织、人才、机制和文化等各个方面的问题。正是如此，人力资源管理只关注人力资源也是不够的，未来一定要从人力资源管理者成为组织能力提升者。

组织能力提升，也是提高组织效能的有效利器。

【九】从人力资源管理到全员领导力提升

这个时代，无论是战略问题、市场问题、技术问题还是组织问题，最后都是人的问题。人才队伍中，干部群体更是重中之重。所以要格外重视干部管理。

过去企业重视干部管理，主要从干部管理基础、干部管理机制、干部梯队建设等维度入手，这些确实很有必要。但人力资源管理显然不能止步于此。我们越来越发现，很多人力资源管理机制构思时很美好，设计时很系统，一旦到各个部门内部落地，就会变成一团糟。出现问题后，各个部门吐槽HR不懂业务和管理，HR吐槽各个部门不尊重人力资源常识和规律，两看相厌。

这就是企业现实，要解决两看相厌，只关注现实问题解决不了核心矛盾，人力资源从业者要向前一步，肩负起管理者领导力提升的责任，通过全员领导力的提升，让人力资源管理措施能够更有效的落地。通过全员领导力提升，来让人才在更好管理者的带领下，施展才华，创造更好的绩效。

【十】人力资源管理行业标准涌现并逐步形成共识

人力资源管理比市场营销、财务管理、资本运作好混多了，没有真本事，光有嘴皮子，也可以混个百万年薪。追其原因，是因为没有行业标准，众说纷纭。

张老师有张老师的理念，只要敢讲，就有人接受并信服。张老师的理念落不了地，可能也不是张老师的问题，是企业水土不服的问题。李老师的理念和张老师的理念不一样，但一样有广阔的受众群体。至于李老师和张老师谁对谁错？管理还有对错之分？一句话即可。

要解决行业乱象，必须先有行业标准，就像财务要遵循会计法则，律师要谨记法条法规一样，人力资源管理这个领域也需要自己的行业标准。我们需要多劳多得、优劳优得的指导方向，但我们更需要，固定比例和浮动比例，高层就是要5：5，中层就是要6：4，只有这样，才能体现不同层次对企业的价值贡献责任。

从来没学过财务管理的人，不是好会计，从来没背过法条的人，不是一个好律师，这是常识。

但很多想法是这样的“虽然我没学过管理学、组织行为学、人力资源管理概论、薪酬管理、绩效管理、工作分析、人员素质测评、劳动关系、劳动经济学、劳动合同法、人力资源开发、招聘与甄选、素质模型，但是我认为我是一名好HR......”

过去没有标准，未来应该会有。过去的标准没用，不是因为没有标准，是因为过去的标准本身有问题。

相信未来一定会有行业标准的，拭目以待。

作为HR，这是最好的时代，因为人才制胜未来，需要人才，就需要人力资源管理，需要人力资源管理，就需要HR。但繁荣之下，也有隐忧，随着行业分工越来越细、数字化越来越普及，无人化成为趋势，没有人了，要HR有啥用呢？

套用一句话“看过去十年，2022年是HR最好的时光；看未来十年，2022年也将是HR最好的时光”，与诸位共勉。